24 mei 2012 Een reactie plaatsen
21 mei 2012 Een reactie plaatsen
- Voor u gelezen in het blad Intech K&S van Mei 2012 -
Ketenintegratie, het is duidelijk een paar stappen verder dan werken in een Bouwteam. Dat vinden Frank Zuthof (Volker Wessels), Peter Thissen (Installatiebedrijf Unica-Thissen) en Claudia Reiner (Installatiebedrijf Caris & Reiner), die met een pilotproject in Limburg een start maken om de basisprincipes van ketenintegratie te implementeren en toe te passen. Daarmee willen ze een brug slaan naar samenwerking vanuit een gezamenlijk belang, om ze een einde te maken aan de vechtcultuur in de bouw. Nevenstaand leest u de rest van het artikel.
16 april 2012 Een reactie plaatsen
- Voor u gelezen in het blad Economie en Praktijk 20 maart 2012 – door Perica Savanovic/SBR -
Ketensamenwerking wordt zowel in de bouw als in andere sectoren doorgaans geassocieerd met een verbeterde samenwerking tussen de partijen die bij een proces betrokken zijn. In veel sectoren is verbeterde samenwerking ook inderdaad een resultaat op zichzelf. Een voorbeeld hiervan is de transportsector. De primaire activiteit ‘transporteren/leveren’ vertegenwoordigt daar de directe waarde. Een betere samenwerking genereert daardoor direct resultaat. In de bouw daarentegen is het resultaat (en daarmee de waarde) hoofdzakelijk vertegenwoordigd door een afgeleide van primaire activiteiten: niet het bouwen op zich, maar het gebouwde object.
Ook in de bouw leveren de bestaande vormen van ketensamenwerking weliswaar iets op, maar het betreft hier slechts optimalisaties. De complexe uitdagingen in onze gebouwde omgeving, zoals de grote energie- en duurzaamheidkwesties, vragen echter niet zozeer om meer optimalisatie (efficiëntie), maar om meer innovatie (eff ectiviteit). Wanneer er eenmaal sprake is van innovatie, volgt optimalisatie vaak vanzelf. Nevenstaand de rest van het artikel
15 april 2012 3 reacties
Deze blog is onderdeel van de serie “MythBusters: over het waarheidsgehalte van stellingen betreffende het al dan niet toepassen van Ketensamenwerking in de bouw”. Op een soortgelijke manier als in de populaire serie op Discovery Channel nemen we een vaak gehoorde stelling uit de sector onder de loep en bestuderen of deze berusten op feiten of fictie.
Door: Jack van der Veen [1] & Marcel Noordhuis [2]
Aanleiding
Een belangrijk onderdeel van ketensamenwerking in de bouw is dat partijen langdurig projectongebonden samenwerken. De belangrijkste redenen daarvoor zijn dat er (1) geleerd kan worden van fouten; (2) er ruimte is om te investeren in processen, systemen en mensen; en (3) partijen steeds beter op elkaar afgestemd raken zodat er minder transactiekosten zijn bijvoorbeeld voor het opstellen van contracten. Projectongebonden samenwerking heeft als consequentie dat niet elk project aanbesteed wordt.
In de bouwsector wordt veel gebruik gemaakt van aanbesteding, soms verplicht (Europese aanbesteding) en soms als een zelfgekozen, gewenste manier om in te kopen en om te gaan met leveranciers. Een bekende uitspraak is “hoe trouwer ik als klant ben, hoe meer ik ga betalen”. Kortom, leveranciers moeten “scherp” gehouden worden, en om die reden lijkt het een goed idee om het werk aan te besteden en is er dientengevolge soms nogal wat scepsis ten aanzien van ketensamenwerking.
Bij een aanbesteding zijn er twee fasen; de preselectie en de gunning. Voor beide fasen kunnen diverse selectiecriteria worden gebruikt. In de Nederlandse bouw blijkt “prijs” heel vaak het belangrijkste gunningcriterium. In die zin zijn aanbestedingen dan ook doorgaans bedoeld om de beste prijs te krijgen binnen voorgeschreven kwaliteitscriteria.
Deze blog gaat daarom over de vraag: Is het inderdaad zo dat aanbesteden nodig is om leveranciers scherp te houden en leidt projectongebonden ketensamenwerking tot “luiheid” bij leveranciers, of is dit een mythe en kan projectongebonden ketensamenwerking minstens zo goed werken?
Argumenten voor de stelling
Er zijn grofweg twee belangrijke argumenten die de stelling ondersteunen; de macro-economische wetten van de marktwerking en, op bedrijfsniveau, de ideeën achter de inkoopmatrix van Kraljic.
(Openbare) aanbesteding wordt vaak als instrument gebruikt om op die manier marktwerking te bewerkstellingen en om alle mogelijke aanbieders een gelijke kans te geven. Hiermee wordt “vriendjespolitiek” vermeden en krijgen “buitenstaanders” een eerlijke kans. Vaak wordt het ook gezien als een vorm van transparantie; om duidelijk te maken waarom een bepaalde leverancier wordt gekozen. Bovendien moeten alle potentiële aanbieders hun zaakjes goed op orde hebben zodat ze een competitief bod kunnen doen.
Deze “tuchtiging” van de markt zorgt er voor dat de beste aanbieder gekozen wordt en alle andere aanbieders de volgende keer nog beter hun best zullen doen, en daar weer van zullen leren. In onderstaande figuur wordt de zogenaamde Kraljic matrix weergegeven, een model dat gebruikt kan worden om de inkoopportfolio onder te verdelen en zo de inkoopstrategie te bepalen.
Als een opdrachtgever, als inkoper van een werk, weet dat er heel veel organisaties zijn die prima in staat zijn om het gevraagde werk te leveren en als het werk significantie kosten met zich meebrengt, dan zitten we in de linksbovenhoek van de matrix. In deze situatie heeft de inkoper veel “macht”, en kan deze inkoopmacht gebruiken. De methode van aanbesteden en “uitknijpen” van de leverancier is daarom de aanbevolen inkoopstrategie volgens Kraljic.
Argumenten tegen de stelling
Beide genoemde argumenten voor de stelling liggen regelmatig onder vuur. Het is maar de vraag of marktwerking in alle gevallen leidt tot betere prestaties en het (sociale) effect van het gebruiken van inkoopmacht is niet altijd even fraai. Transparantie is een groot goed, maar dat kan ook op andere manieren dan alleen door aanbesteding.
Met betrekking tot de Kraljic matrix is het maar de vraag of de aanname dat er veel aanbieders zijn die allemaal hetzelfde kunnen leveren (met andere woorden, het geleverde werk is een “commodity”) wel klopt. Als aannemers unieke competenties hebben voor specifieke werken dan zitten we in de rechtsbovenhoek van de matrix en is ketensamenwerking de aanbevolen strategie. Bijvoorbeeld gegeven de faalkosten-problematiek kun je stellen dat partijen die structureel meer voor minder kunnen leveren juist geen commodity leveren en daarom thuishoren in het kwadrant rechtsboven; er zijn er weinig van en het gaat bovendeel om grote bedragen.
In de bouwsector zijn de negatieve consequenties van aanbesteden met als doel de laagste prijs te realiseren breed bekend. Een aantal daarvan zijn:
(i) Risicovolle inschrijvingen. Bedrijven met een tekort aan opdrachten schrijven extra laag (soms zelfs onder de kostprijs) in om zo hun mensen aan het werk te houden met als levensgroot risico dat ze alsnog omvallen met alle gevolgen van dien.
(ii) Meerwerk. Zodra het werk eenmaal is gegund aan een specifieke aannemer, dan heeft die aannemer een “monopolie situatie”; de opdrachtgever zit aan de aannemer vast. De aannemer aan wie de gunning na een harde strijd is gegund heeft zowel de mogelijkheid als de reden om opportunistisch gedrag te vertonen. Immers, om het werk alsnog winstgevend te maken voor de aannemer, zal deze op zoek gaan naar bijvoorbeeld meerwerk en/of zal deze het niet zo nauw nemen met kwaliteitsaspecten die niet contractueel geregeld zijn. Deze gang van zaken wordt treffend weergegeven met de binnen de bouwwereld gevleugelde uitspraak “ze komen binnen voor een kwartje en ze betalen bij de uitgang”.
(iii) Hoge transactiekosten. Gezien de beschreven situatie is het geen verassing dat er een groot wantrouwen is tussen opdrachtgever en –nemer. Om problemen zoals benoemd bij (i) en (ii) in te dammen moeten er daarom dikke contracten worden opgesteld. De bijna onvermijdelijke juridische conflicten rond de gunning, de contractvorming en uitvoering zijn buitengewoon kostbaar. Het voorkomen van deze conflicten is ook bepaald niet gratis en leidt tot veel conservatisme en weinig innovatie. Kortom, aanbesteden leidt dikwijls tot hele hoge transactiekosten.
(iv) Hoge faalkosten. In de sector is al heel veel geschreven over de torenhoge faalkosten. Hoewel het te vroeg is om dit met zekerheid vast te stellen, lijkt het zeer aannemelijk dat het wederzijdse opportunisme en wantrouwen en gebrek aan goede samenwerking tussen de ketenpartners hier voor een belangrijk gedeelte debet aan zijn.
(v) Tegenmacht. Wie te veel macht uitoefent organiseert zijn eigen tegenmacht. Dit kan in allerlei vormen ontstaan. De bouwenquête was gedeeltelijk het gevolg van het onvermogen van aannemers om hun marges te handhaven en hopelijk is de sector voor altijd verlost van dit soort gedrag. Maar het is duidelijk dat als de tijden veranderen en de aannemers door consolidatie en/of andere economische omstandigheden er veel beter voorstaan ze niet na zullen laten de vermaledijde opdrachtgevers “terug te pakken”.
Uit de genoemde factoren blijkt overduidelijk dat laagste inschrijfprijs bij een aanbesteding lang niet altijd leidt tot laagste kosten (en meer algemeen niet tot de beste prestaties in kwaliteit, tijd en geld). Het is overigens niet zo dat aanbestedingen per definitie slecht zijn. Resultaten uit wetenschappelijk onderzoek tonen aan dat diverse van de genoemde problemen daadwerkelijk veelvuldig voorkomen. Het onderzoek is daarom de laatste twee decennia er op gericht om selectievormen en gunningcriteria te vinden waarbij binnen de aanbestedingsregels wel de juiste partners te selecteren en wederzijdse incentives te vinden om “goed” bedrag te belonen en “slecht” gedrag te ontmoedigen. Aanbestedingen die zo opgesteld zijn lijken sterk op afspraken zoals die bij ketensamenwerking tot stand komen.
Conclusie
Bij het afwegen van de voor en tegenargumenten dringt de overduidelijke conclusie zich op dat aanbesteden bepaald geen garantie is voor het scherp houden van toeleveranciers. Het creëert een soort schijnwerkelijkheid waarbij het voor de korte termijn lijkt alsof je slim bezig bent. Helaas blijkt goedkoop op de langere termijn heel vaak duurkoop.
Eindoordeel: Dat “aanbesteding nodig is voor het scherp houden van toeleveranciers” moet worden geclassificeerd als een mythe!
Geraadpleegde (wetenschappelijke) literatuur
25 maart 2012 Een reactie plaatsen
Dr. Henk Diepenmaat van Nyenrode Business Universiteit heeft de deelnemers in deze bijeenkomst meegenomen in zijn visie op het succesvol samenwerken. De vragen van de deelnemers tijdens zijn lezing zijn lastig te horen. We zullen daar de volgende keer rekening mee houden door met loop micirofoons te werken zodat ook de vragen en antwoorden te horen zijn als ze zich tijdens de lezing voordoen. Onderstaand het verslag van zijn lezing.
24 maart 2012 1 reactie
Het platform kent inmiddels een vaste deelnemersgroep die per bijeenkomst steeds een (wisselende) introduce op directieniveau kunnen meenemen. Daarmee komt de maximale deelnemersgroep per bijeenkomst incl. introduce op meer dan 30 personen. Deelnemen? Dan kunt u mij een email sturen onder vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, functie en (zakelijke) adres, woonplaats. Wij sturen u dan spoedig een deelnameformulier toe.
Met vriendelijke groet,
Marcel Noordhuis
| Bedrijfsnaam | Naam | Functie |
| AGS | P. Timmermans | Directeur |
| Antares Woonservice | P. Stelder | Directeur |
| BAM | Ing. F. van Kalken | Directeur |
| Bouwend Nederland | R. Meyboom | |
| Bouwmij Janssen BV | B. van Roy | Directeur |
| Breman | T. Wolters | Directeur |
| Caris & Reiner BV | C. Reiner | Directeur |
| Installatie Techniek Sjef Ubaghs BV | J. Ubaghs | Directeur |
| Janssen de Jong Bouw Zuid BV | L. Camps | Directeur |
| Laudy Bouw & Ontwikkeling | O. Senden | Directeur |
| Reynaers BV | E. van Ginkel | Directeur |
| Smeets Bouw BV | F. Dijkhuis | Directeur |
| Unica-Thissen Installatietechniek | P. Thissen | Directeur |
| VolkerWessels Bouw & Vastgoedontwikkeling | Ir. F.W.J. Zuthof | Regio-directeur |
| Wonen Limburg | Drs. J. Gerardts MRE | Directeur |
| Wonen Limburg | G. Peeters | Directeur |
| Woningstichting Maasvallei Maastricht | Ing. A.L.F.M. Crijns | Directeur |
| Woningstichting Vaals | J. Lambrichts | Directeur |
| ZoWonen | L. Verheggen MRE | Directeur |
24 maart 2012 Een reactie plaatsen
Het toepassen van Supply Chain Management (ketensamenwerking) in de vastgoedsector krijgt steeds meer aandacht. Dit is een goede ontwikkeling aangezien op dit vlak aanzienlijke meerwaarde te behalen is. Om de kennis rondom dit thema te versnellen heeft Deloitte Real Estate het Executive Platform Supply Chain Excellence opgezet dat op Business Universiteit Nyenrode bijeen komt. Op verzoek van het ‘Ketenoverleg Zuid’ wordt deze formule in het kader van branche overschrijdende samenwerking nu ook in de regio Limburg geïntroduceerd.
Doelstelling van het platform is mensen en organisaties te inspireren door kennis en “best practices” rondom ketensamenwerking te delen en te vergaren zowel vanuit de theorie, de praktijk alsook andere sectoren. Tevens inventariseert het platform met welke vraagstukken organisaties worstelen bij het implementeren van ketensamenwerking. Van daaruit wordt (wetenschappelijk) onderzoek gestart en de resultaten daarvan worden teruggegeven aan de platformdeelnemers.
Vorm en inhoud
Sinds 2012 werken wij nauw samen met Nyenrode Business Universiteit. Door deze samenwerking is het platform nadrukkelijk verbonden met het Center for Sustainability, het Center for Supply Chain Management & Marketing, het European Institute for Business Ethics en het Center for Leadership, Stewardship en Entrepreneurship. Hierdoor denken wij u zowel qua vorm alsook inhoud een uitdagend programma te kunnen bieden.
Programmaraad & adviesraad
De programmaraad van het platform regio Zuid bestaat uit prof.dr. Jack van der Veen, dr. Henk Diepenmaat en drs.ing. Marcel Noordhuis. De programmaraad werkt nauw samen met de adviesraad die bestaat uit een doorsnede van de platformdeelnemers die samen met ons werken aan het verbreden en verdiepen van de onderwerpen die in het platform aan bod (zullen) komen. De adviesraad Zuid bestaat uit gedeputeerde Patrick van der Broeck (Provincie Limburg), Frank Zuthof ( VolkerWessels BVGO Zuid B.V), Peter Thissen ( Unica – Thissen B.V.) en Claudia Reiner (Uneto – VNI).
Voor wie bedoeld?
Het platform is bedoeld voor directeuren uit alle schakels van de (bouw-)keten. Van opdrachtgevers tot aanbieders en alles wat daar tussen zit. Dit betekent niet dat het middle management niet belangrijk is, maar we hebben gemerkt dat ketensamenwerking pas kan slagen als het gedragen en begrepen wordt op het hoogste niveau in de onderneming. Zolang het gedachtegoed daar niet op de strategische agenda staat, zal het nog heel lang duren voordat de faalkosten in Nederland significant gaan dalen.
Locatie
De bijeenkomsten beginnen om 16.00 uur en eindigen om 20.00 uur met een afsluitende borrel en vinden plaats in Chateau St. Gerlach te Valkenburg aan de Geul.
Data van de bijeenkomsten
De bijeenkomsten in 2012 zijn gepland op onderstaande data:
Deelnemen?
De deelnamekosten voor 4 bijeenkomsten bedraagt € 1.600,- excl. BTW voor een kalenderjaar. Dit is inclusief diner en documentatie. Hiervoor ontvangt u na uw aanmelding een factuur. Indien u later instapt, zullen wij het restant voor dat jaar (naar rato) in rekening brengen.
14 maart 2012 1 reactie
- voor u gelezen in het blad logistiek.nl -
Ketensamenwerking toetsen aan de praktijk
“De komende jaren wil ik me op Nyenrode verder concentreren op onderwijs en onderzoek in mijn vakgebied. Onderwijs wil ik graag vooral met executives doen; mensen die zich elke dag gesteld zien voor de uitdaging om ketensamenwerking vorm te geven. Alleen door mijn ideeën met deze mensen te bespreken en aan hun praktijk te toetsen, kan ik mijn ambitie waarmaken en het vakgebied wat verder brengen”, geeft Van der Veen als reactie op zijn overstap.
Begrip van SCM aanzienlijk verbreden
Op Nyenrode verwacht Van der Veen aansluiting te vinden bij onderzoekers, die supply chain vraagstukken multidisciplinair kunnen en willen benaderen. “Het toepassen van SCM is een veelkoppig monster. Het gaat over ondernemingsstrategie, over organisatievormen, over control, over allignment van KPIs, over informatiesystemen, over geldstromen en investeringen, over mindset en gedrag, over leiderschap, over teams, over vertrouwen en nog veel meer. Daarom wil ik mijn begrip van SCM aanzienlijk verbreden. SCM is geen puur logistieke bezigheid, maar is multidisciplinair. Ook is het ‘left & right brain’, zowel keiharde analytische modellen als gevoelskwesties spelen een belangrijke rol – de menskant van SCM: sociologie, psychologie – zeg maar de behavioral Supply Chain.”
Praktijk versus academische constatering
“Mijn grootste verwondering zit in het verschil tussen enerzijds de academische constatering, dat ketensamenwerking een buitengewoon goed idee is – win-win voor alle ketenpartners, voor de eindgebruikers met lagere kosten, betere kwaliteit, meer duurzaam – en anderzijds de praktijk van alle dag. Van ketensamenwerking komt in de praktijk heel weinig terecht, hoewel het academische bewijs voor het nut van ketensamenwerking evident is.”
Tekort aan modellen en tools
“Ik heb daarbij de ambitie om middels onderwijs en onderzoek het vakgebied SCM een stap verder te brengen door kennis, tools en technieken te ontwikkelen voor de praktische bedrijfsvoering. Zijn de theorieën incompleet? Vragen academici het onmogelijke? Ik constateer dat een belangrijke lacune is gelegen in het feit dat er een groot tekort aan implementatiemodellen voor SCM en tools daarvoor is. De relevante onderzoeksvraag is: als ketensamenwerking een goed idee is, waar begin je dan?”
Ketensamenwerking in bouwsector
Eén van de onderwerpen waar Van der Veen zich specifiek mee gaat bezig houden is ketensamenwerking in bouw en renovatie van woningen. Op dat gebied begeleidt hij een externe promovendus, geeft hij masterclasses en zit hij in de stuurgroep van een aantal pilots. Doel is om ketensamenwerking in de bouwsector concreet handen en voeten te geven.
13 maart 2012 Een reactie plaatsen
- Voor u gelezen in Link Magazine -
Er bestaan nog steeds veel misverstanden over lean. Het wordt meestal gezien als een verzameling verbetertechnieken, zoals Kaizen, SMED en value stream mapping om verspillingen te elimineren en het werk te laten stromen.
Soms wordt lean zelfs gezien als een snelle methode om kosten te besparen. Dat is eigenlijk onterecht, want hoewel het toepassen van (de verschillende technieken en instrumenten van) lean al snel tot behoorlijke besparingen kan leiden, is lean vooral een filosofie én praktische aanpak om de hele organisatie te professionaliseren, gericht op het leveren van de juiste klantwaarde. Standaardiseren (uniformeren), vereenvoudigen en visueel management zijn daarvoor belangrijk. Dat wil niet zeggen dat lean niet samengaat met automatisering, ERP en detailplanning (scheduling). Integendeel. Autonomation, oftewel automatisering met een menselijke maat, is één van de pijlers van het Toyota Productiesysteem (TPS). En Heijunka (level scheduling) is binnen lean een belangrijk instrument om productienivellering te bereiken en daarmee een consistente flow in de productie te verkrijgen. Eenvoudig én geavanceerd.
‘Keep it simple’ ligt aan de basis, maar lean is niet simpel en ook niet iets wat je er even bij doet. Het invoeren van lean vergt een behoorlijke investering in tijd, capaciteit en geld. Veel organisaties vinden het moeilijk om lean succesvol in te voeren en de voordelen daarvan te behalen op de langere termijn. Uit onderzoek blijkt dat de meeste organisaties weliswaar op korte termijn het laaghangend fruit weten te plukken, maar op lange termijn slechts magere structurele verbeteringen behalen. De valkuil is steeds lean te zien als een gereedschapskist met verbetertechnieken om (snel) besparingen te realiseren in het primaire proces.
Lean invoeren betekent het professionaliseren van de héle organisatie in het realiseren van de juiste klantwaarde tegen de laagste kosten. De sleutel daarvoor ligt besloten in coachend en dienend leiderschap, waarbij Genchi genbutsu (terug naar de bron), Nebari tsuyosa (volhardendheid) en Gyakusetsu (paradox) centraal staan. Dit betekent dat het management werkelijke interesse heeft in de operationele problematiek en deze zelf ervaart door ‘op de werkvloer te gaan observeren’. Het vergt ook volhardendheid: diverse dilemma’s moeten worden overwonnen om in een situatie te geraken waarbij de hele organisatie continu streeft naar perfectie. Sterker nog, het vergt het creëren van een cultuur van tegenstellingen en leiderschap dat kan omgaan met diverse managementparadoxen. Dat zijn de succesfactoren van het TPS. Zo staat Toyota bekend om zijn strikte hiërarchie, top-down-sturing en het strak vasthouden aan standard operating procedures – tegelijkertijd hebben medewerkers de vrijheid om tegengestelde meningen te hebben, opbouwende kritiek te uiten en te experimenteren om betere werkmethoden en processen te ontwikkelen.
Marcel van Assen Senior managing consultant Berenschot, Professor of Operational Excellence (for Services) TiasNimbas Business School
28 februari 2012 Een reactie plaatsen
Vanaf 2012 gaat het platform dat jarenlang in Kasteel de Vanenburg bij elkaar kwam nauw samenwerken met Nyenrode Business Universiteit. Onderstaand leest u de doelstelling van het platform en de redenen achter de samenwerking.
Het platform is bedoeld voor directeuren uit alle schakels van de (bouw-)keten. Van opdrachtgevers tot aanbieders en alles wat daar tussen zit. Dit betekent niet dat het middle management niet belangrijk is, maar we hebben gemerkt dat ketensamenwerking pas kan slagen als het gedragen en begrepen wordt op het hoogste niveau in de onderneming. Zolang het gedachtegoed daar niet op de strategische agenda staat, zal het nog heel lang duren voordat de faalkosten in Nederland significant gaan dalen.
Vanaf 2012 zijn wij een intensieve samenwerking met Nyenrode Business Universiteit aangegaan. Binnen Nyenrode zoeken wij nadrukkelijk de verbinding met het Center for Sustainability, het Center for Supply Chain Management & Marketing, het European Institute for Business Ethics en het Center for Leadership, Stewardship, Entrepreneurship. Hierdoor denken wij de kwaliteit van het platform naar een hoger niveau te kunnen brengen en u dus nog meer ”value for money” te bieden.
De programma raad van het platform bestaat uit prof.dr. Jack van der Veen, dr. Henk Diepenmaat en drs.ing. Marcel Noordhuis. De programmaraad werkt nauw samen met de adviesraad die bestaat uit een doorsnede van de platformdeelnemers die samen met ons werken aan het verbreden, verdiepen van de onderwerpen die in het platform aan bod (zullen) komen c.q. mede definieren welke onderzoeken er uitgevoerd dienen te worden. De adviesraad bestaat uit de heren ir. Mario Broos (BAM), ir. Ben Pluijmers (Havensteder) en de heer Roelof de Vries (Schilders de Vries).
Doelstellingen van het platform:
Onderstaand licht prof.dr. Jack van der Veen in een korte presentatie toe wat de doelstellingen en ambities voor 2012 zijn.
Data 2012
(resterend) programma 2012
6 juni 2012: van 16:30 – 17:30 zal Herco Koeling (International Marketing Director) u meenemen in de visie die Sara Lee heeft op het selecteren van strategische partners om daarmee succesvol en langjarig samen te werken. Deze strategie kan als inspiratiebron werken om de keuze om samen te werken voor de duur van een project of langjarig te onderbouwen op basis van ”best practices” uit andere industrieen.
6 juni 2012: van 19:00 – 20:00 zal Henk Homberg (Era Contour) u meenemen in de ervaringen die Era Contour de afgelopen jaren heeft opgedaan met ketensamenwerking. Hij zal u een inkijkje geven in de redenen om voor voor ketensamenwerking te gaan, wat het betekende voor zijn organisatie, de manier van werken met zowel opdrachtgevers alsook co-makers en de resultaten die men tot nu toe heeft weten te boeken. Hij zal niet alleen stil staan bij datgene wat goed ging, maar ook de zaken die beter kunnen of ronduit tegenvallen.
3 oktober 2012: van 16:30 – 17:30 en van 19:00 – 20:00 zal in zijn geheel in het teken staan van de presentatie van de resultaten en discussie met de aanwezigen rondom het thema ”knelpunten bij het implementeren van ketensamenwerking”. Prof.dr. Jack van der Veen presenteert de resultaten van een onderzoek onder de deelnemers van het platform aangevuld met de resultaten van wetenschappelijk onderzoek. Op basis van deze resultaten zal er met de deelnemers worden gediscussieerd omtrent de mogelijkheden om geconstateerde knelpunten op te lossen.
28 november 2012 : van 16:30 – 17:30 zullen Marcel Noordhuis & Tim van Rees de resultaten presenteren van een onderzoek naar zogenaamde ketenorganisaties. Dergelijke organisaties worden in de industrie opgezet om de samenwerking tussen zelfstandige organisaties te faciliteren die samen een product of een dienst op de markt brengen. Waneer is het zinvol om een dergelijke organisatie neer te zetten? Wat zijn de succes- en faalfactoren? Wat kan de vastgoedsector van de resultaten leren?
28 november 2012 : van 19:00 – 20:00 zal Twan Zeegers van Eigen Haard de achtergronden en resultaten van GO GREEN toelichten. Een innovatieve samenwerkingsvorm met marktpartijen bij het verduurzamen van een deel van de bouwopgave van Eigen Haard door de toepassing van de principes van ketensamenwerking. Hij zal zijn ervaringen met u delen en tevens aangeven waarom Eigen Haard inzet op ketensamenwerking.
Locatie
De bijeenkomsten vinden vanaf 2012 plaats in het koetshuis van Nyenrode Business Universiteit te Breukelen. Het bezoekadres is Straatweg 25 3621 BG Breukelen (Tel: 0346 291 211)
Deelnemen?
Mocht u een directiefunctie bekleden en graag willen deelnemen aan het platform, dan kunt u mij een email sturen onder vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, functie en (zakelijke) adres, plaats. Wij sturen u dan een deelnameformulier toe. De kosten om deel te nemen bedragen €1.600 per jaar voor 4 bijeenkomsten met diner, borrel en introduce.
Met vriendelijke groet,
